余俊雄

余俊雄

多元化的“副产品” 品牌失与得

3M因为多元化而成功，但并不代表它没有受到由此而生的困扰。品牌战略的不清晰就是其中一个“副产品”。

公司产品之多，这是我们的先天优势，但也是一个负担。因为全世界没有另外一家公司是这样子的，你说3M叫什么？3M是一家什么类型的公司，哪一个行业的公司，我都不知道怎么讲。”余俊雄坦承，忽略品牌建设是他犯的最大错误。

这也证实了3M在中国消费者心中是名副其实的隐形世界500强。尽管对于这家拥有近7万种产品的百年跨国公司，全球50%的人每天都在接触其产品，但国内家庭主妇熟知的也许只是超市里“思高”牌的百洁布，她们无法将“思高”与“3M”联系起来。

在中国台湾的情况恰恰相反，连马路边卖香肠的老太太都知道3M。“她可能连国语都讲不清楚，但是会很标准地读出我们的公司名称(three M)。”余俊雄在台湾任职期间，成功将品牌落地，以至于3M台湾和3M巴西是全球3M产品知名度最高的两个地区，“比美国还要高”。

但为什么余俊雄没有乘胜追击，将这种成功延续到中国大陆？

因为“没时间”。上世纪90年代初，余俊雄来到大陆开辟市场，将全部注意力都集中在了工业产品上。彼时国外大批制造商涌入中国，在此之前他们都 是3M全球的老客户，因此余俊雄要顺理成章地抓住这些大鱼。“他们来中国的时候，我马上告诉他们，你在日本、韩国、美国、新加坡所用的3M产品现在大陆都 有，所以先把这个容易的生意做了。

1993年，公司建厂需要安装电话，这件事引起了余俊雄的注意。“当时，大陆装一台电话需要5000块钱，可一个白领的月工资也就200块钱。大家整天讲改革开放，但连电话都打不通，怎么改革开放呢？”余俊雄已经敏锐地从通讯设施的缺性中捕捉到了中国基础建设的机会。

他开始做一件在当时最正确的事情，“第一步开始了大规模的生产制造，迈入通讯领域。”3M在中国做的第一件大事便是生产铜缆电话线接续产品。随后又开始发展光缆接续与保护的附件产品，一直走在市场前面。

任何事情都有机会成本。余俊雄选择突飞猛进工业领域的时候忽略了身后与消费者相关的产品，以及由此带来的品牌建设。

还好来得及。2004年，余俊雄发现生意很好，但自己退步了。别人说，3M做得这么大，“我都不知道你是谁”。这让余俊雄“突然醒过来了”。

如果你看我在3M的业绩，还是会有掌声，但是自我批判地讲，如果2000年我就对品牌打造更留意的话，会做得更好，那时品牌推广的成本也比较低。

现在，3M中国正逐年渐进地投入品牌建设。尤其是2009年美国总部消费品部门的新任领导上任后，他对消费品的观念更强调，因此余也得到了总公司更多的资金支持。

至于多元化品牌建设的苦恼，余俊雄处理的方式更简单：消费者和决策者不用记住“思高”，也不用知道“新雪丽”是什么，他们只要认识“3M”就足 够了。“3M全球最高纪录有400多品牌，在中国我们没有100多年时间去培养，客人也懒得记这么多，所以不要骗自己，现在我们集中所有火力，打造3M品 牌。